Einblicke
Organisationen verändern sich nicht durch Konzepte allein. Sondern durch Menschen, die Verantwortung übernehmen, Zusammenarbeit neu gestalten und Dinge auch einmal anders ausprobieren.
In meiner Arbeit begegnen mir immer wieder spannende Fragen: Wie entlasten wir die Geschäftsführung? Wie überwinden wir Abteilungsgrenzen? Welche Führung braucht ein Unternehmen wirklich?
Hier teile ich Einblicke aus meiner Beratungspraxis und Gedanken zu Führung, Zusammenarbeit und Veränderung. Immer mit einem Ziel: Dass aus guten Ideen etwas wird, das im Alltag funktioniert.
Aus der Praxis. Für die Praxis.
Wie gelingt es, Verantwortung neu zu verteilen? Was verändert sich, wenn Abteilungen beginnen, stärker miteinander zu denken? Und wie schaffen wir Strukturen, in denen Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert?
Jede Organisation hat ihre eigenen Herausforderungen. Die folgenden Einblicke zeigen, welche Fragen mich in der Zusammenarbeit mit Unternehmen beschäftigen – und wie wir gemeinsam daran arbeiten, tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Was wenn die Geschäftsführung zum Engpass wird?
Wie kann ein Unternehmen weiterwachsen, wenn zu viele Entscheidungen bei der Geschäftsführung landen?
Ein Unternehmen wächst. Die Aufgaben werden mehr, die Abstimmungen aufwendiger und irgendwann landen selbst operative Entscheidungen immer wieder bei der Geschäftsführung.
Gemeinsam mit der Geschäftsführung und Mitarbeitenden haben wir genauer hingeschaut: Wo entstehen Engpässe? Welche Entscheidungen müssen tatsächlich bei der Geschäftsführung bleiben? Und welche könnten andere übernehmen?
In Gesprächen und Fokusgruppen haben wir Abläufe, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen unter die Lupe genommen. Darauf aufbauend wurden Teamleitungsfunktionen eingeführt und Führungsaufgaben neu verteilt.
Dabei ging es nicht nur um neue Zuständigkeiten. Sondern auch darum, die neuen Teamleitungen auf ihre Verantwortung vorzubereiten und die Geschäftsführung beim Loslassen operativer Aufgaben zu begleiten.
Unser Ansatz: Verantwortung lässt sich nicht einfach im Organigramm nach unten verschieben. Menschen brauchen dafür klare Rollen, Entscheidungsspielräume und die Möglichkeit, in ihre neue Verantwortung hineinzuwachsen.
Was passiert, wenn wir nicht mehr in Abteilungen denken?
Was bringt es, wenn jeder Bereich seine Aufgaben erfüllt – aber die Zusammenarbeit dazwischen nicht funktioniert?
Informationen bleiben an Schnittstellen hängen, Entscheidungen dauern zu lange und unterschiedliche Prioritäten erschweren die Zusammenarbeit. Obwohl jeder Bereich für sich gute Arbeit leistet.
In einem Organisationsentwicklungsprozess haben wir gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden den Blick auf den gesamten Wertstrom gerichtet.
Welche Aufgabe erfüllt jeder Bereich für das gemeinsame Ergebnis? Wo entstehen unnötige Umwege? Welche Informationen werden mehrfach erfasst oder gehen bei Übergaben verloren?
Wir haben die Beiträge der einzelnen Funktionen sichtbar gemacht, Schnittstellen hinterfragt und gemeinsam an einer neuen Form der Zusammenarbeit gearbeitet.
Unser Ansatz: Nicht einfach Kästchen im Organigramm verschieben. Sondern dort ansetzen, wo Zusammenarbeit tatsächlich stattfindet – an den Übergaben, den Entscheidungen und der gemeinsamen Verantwortung für das Ergebnis.
Verantwortung tragen, ohne entscheiden zu können?
Wer entscheidet eigentlich, wenn mehrere Bereiche gemeinsam für ein Ergebnis verantwortlich sind?
Führungskräfte sollen Ziele erreichen, sind dabei aber auf andere Bereiche angewiesen. Unterschiedliche Prioritäten und unklare Entscheidungsbefugnisse machen es schwierig, Verantwortung tatsächlich wahrzunehmen.
In einem Beratungsprojekt haben wir unterschiedliche Organisations- und Steuerungsmodelle betrachtet.
Dabei ging es um ganz konkrete Fragen: Wer darf was entscheiden? Welche Entscheidungen gehören in die einzelne Funktion? Wo braucht es eine gemeinsame Abstimmung? Und wie stellen wir sicher, dass notwendige Entscheidungen tatsächlich getroffen werden?
Wir haben verschiedene Möglichkeiten gegenübergestellt und hinterfragt, welche Struktur zur Organisation und ihren Anforderungen passt.
Unser Ansatz: Nicht jede Herausforderung braucht eine zusätzliche Führungsebene. Manchmal braucht es vor allem klarere Entscheidungswege, verbindliche Abstimmungen und mehr Einfluss dort, wo Verantwortung getragen wird.
Welche Führung braucht unser Unternehmen wirklich?
Woran sollen Mitarbeitende im Alltag erkennen, dass Führung sie stärkt?
Führungskräfteentwicklung beginnt für mich nicht mit einem Seminarkatalog. Sondern mit der Frage, welche Führung ein Unternehmen braucht, um seine Ziele zu erreichen.
Für ein Unternehmen haben wir ein Führungskräfteprogramm entwickelt, das bei den tatsächlichen Herausforderungen der Organisation ansetzt.
Ausgangspunkt war eine gemeinsame SWOT-Analyse mit der Geschäftsführung und den Führungskräften.
Darauf aufbauend haben wir Führungsrollen entwickelt und die vier Facetten des psychologischen Empowerments – Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss – in beobachtbares Führungsverhalten übersetzt.
Was bedeutet das ganz konkret? Wie unterstütze ich Mitarbeitende dabei, selbst Entscheidungen zu treffen? Wie ermögliche ich ihnen, tatsächlich Einfluss zu nehmen? Und woran erkennen wir, dass Führung im Alltag wirksam wird?
In den anschließenden Führungswerkstätten entwickelten die Führungskräfte eigene Experimente, probierten sie im Arbeitsalltag aus und reflektierten gemeinsam, was funktioniert hat und was nicht.
Unser Ansatz: Führungskräfteentwicklung muss zum Unternehmen passen. Und sie muss dort Wirkung entfalten, wo Führung tatsächlich stattfindet – im Alltag.